Spirala wdrożenia – jak do niej nie dopuścić, a jeśli już w niej tkwimy – jak ją przerwać?

Wdrożenia systemów informatycznych potrafią być procesami skomplikowanymi, szczególnie w firmach które planują zaawansowane wykorzystanie oprogramowania. Odpowiednie przygotowanie do wdrożenia zarówno po stronie wdrażającego, jak i zamawiającego wdrożenie jest fundamentem końcowego sukcesu.

Jednym z zagrożeń czyhających na drodze do pozytywnego zakończenia wdrożenia jest tzw. Spirala Wdrożeniowa – sytuacja w której w czasie zaplanowanych wcześniej prac zamawiający określa dodatkowe funkcjonalności, których implementacja pociąga za sobą konieczność wielokrotnego przeprojektowywania wcześniejszej konfiguracji dla osiągniecia dodatkowych celów i powoduje lawinowy wzrost kosztów.

Głośne w zeszłym roku zerwanie kontraktu wdrożeniowego z SAP przez Lidl po utopieniu w projekcie blisko 500 mln Euro było spowodowane przez podobny problem.

Najlepszym sposobem na unikniecie spirali jest przeprowadzenie bardzo dokładnej analizy przedwdrożeniowej, w którą zaangażowane są obie strony oraz późniejsze trzymanie się zapisów jej dokumentu końcowego.

Spotkanie, czy spotkania analityczne powinny odbywać się w grupach zainteresowanych konkretnym wycinkiem funkcjonalnym systemu. Analiza nie przyniesie oczekiwanych rezultatów, jeśli pracownicy partnerów będą jedynie chcieli „odhaczyć” wykonanie polecenia przełożonych. W czasie spotkań analitycznych przedstawiciel firmy wdrożeniowej dąży do pozyskania jak największej ilości danych. Pracownicy firmy zamawiającej wdrożenie powinni odpowiednio przygotować się do spotkania analitycznego, gdyż informacje przez nich przekazane staną się fundamentem powstającego rozwiązania informatycznego.

Częste zmiany osób odpowiedzialnych za projekt po stronie zamawiającego mogą łatwo doprowadzić do wystąpienia zjawiska spirali, szczególnie jeśli będą one jednocześnie osobami decyzyjnymi w firmie – zmiana na stanowiskach kierowniczych w czasie wdrożenia oznacza w najlepszym wypadku niewielkie korekty, w najgorszym całkowitą zmianę koncepcji. Ma to swoja przyczynę w różnicy doświadczeń, oraz w aspekcie psychologicznym – przyjęcie stanowiska decyzyjnego skłania do zaakcentowania swojej obecności. Unikajmy zatem roszad w zespole odpowiedzialnym za wdrożenie.

W sytuacji w której z winy jednej lub obydwu stron analiza nie zawiera kompletu informacji, lub zdezaktualizowały się one ze względu na zmiany personalne, jest niemal pewnym, że zaplanowane prace ze względu na pojawiające się w czasie konfiguracji modyfikacje jej założeń będą przeciągać się w nieskończoność i generować koszty dla zamawiającego. Co więcej, może okazać się, że pewnych oczekiwań przedstawionych po formalnej akceptacji pierwotnego zakresu prac nie będzie dało się zrealizować, na przykład ze względu na samą budowę systemu.

Jeśli uświadomimy sobie, że znajdujemy się w spirali wdrożeniowej, należy działać zdecydowanie. Niezbędny jest audyt działań prowadzonych w ramach projektu. Określenie działań kluczowych dla klienta i działań dodatkowych niezbędnych do ich realizacji jest konieczne dla powodzenia całej operacji. Od tego momentu strony aż do uruchomienia produkcyjnego systemu powinny ograniczyć do absolutnego minimum zgłaszanie zmian w konfiguracji.

Dla firmy wdrożeniowej spirala jest równie uciążliwa jak dla zamawiającego. Mogłoby się wydawać że firmy będą dążyć do wykreowania takiego mechanizmu w celu zwiększenia zysku z projektu, jest to jednak dalekie od prawdy. Zasoby które powinny zostać wykorzystane w kolejnych projektach zostają zamrożone, terminy innych realizacji stoją pod znakiem zapytania, koszty własne również szybują. Każda firma wdrożeniowa unika pętli jak ognia.

Partner wdrożeniowy, który wspólnie ze swoim klientem znalazł się w pętli zrobi co w jego mocy, żeby szybko wyplątać z niej tak siebie, jak kontrahenta.